企業(yè)應用6S管理就是為了形成有紀律的企業(yè)文化，提高企業(yè)的競爭力。對于管理人員來說，6S現(xiàn)場管理是對現(xiàn)場的管理，是對人員、機器、物料、法規(guī)、環(huán)境的管理，做好6S管理能夠使得現(xiàn)場井然有序，異常情況發(fā)生率降到最低，員工工作心情舒暢。  

6S特別是3S的徹底實施，就是導入和推進“看得見的”管理的前提和基礎。6S現(xiàn)場管理咨詢公司專家有幸在日本某電氣企業(yè)車載事業(yè)部遇到過這樣一件事：  

該事業(yè)部是專門生產(chǎn)汽車電子零部件的工廠，雖然大部分工作由機器人完成，但也有人工組裝車間。正是在這個車間里，熟練的技術工人對一些最精密的零部件進行組裝和檢查，所以，這里對環(huán)境衛(wèi)生有著極高的要求。  

除每天下班后必須打掃衛(wèi)生外，早上及中午開始工作前也要抽出五分鐘時間，以各小組為單位仔細清掃。其目的：一是防止灰塵混入產(chǎn)品，二是防止零部件掉在地上渾然不覺而誤以為已經(jīng)組裝到產(chǎn)品中了。這里要說明一點，組裝車間，所有零部件都是每60個裝一盒配送的，不會出現(xiàn)多一個少一個的現(xiàn)象，而作業(yè)完成時，盒里的材料也正好用完。但這時還要注意地面上有無遺漏，有時少一個部件，在短時期從性能上是顯示不出來的。  

那么，清掃過程中發(fā)現(xiàn)了遺漏的零部件如何處理呢？對此，該公司嚴格規(guī)定：如果是中午發(fā)現(xiàn)的，應立刻組織人員將上午生產(chǎn)的產(chǎn)品全部檢查一遍，檢查的方法包括：用耳朵聽，用眼睛看，用手轉動，用秤量，在這一過程中還要仔細記錄各種測試值，并進行匯總分析，一直要查到水落石出為止。  

有一次，一位汽車廠商來現(xiàn)場看組裝，恰巧當天中午打掃時發(fā)現(xiàn)了掉在設備底下的部件，于是停機排查整個上午的所有制品，對這全過程都看在眼里的那位廠商感慨地說：你們的產(chǎn)品確實值得信賴！試想一下，如果不進行這樣徹底的清掃，問題和異常如何能顯現(xiàn)出來，又如何能變成“看得見的”呢  。

所以，在日本企業(yè)，所謂人才，是指具有6S的良好習慣并能很好地實施到位、還能帶動周圍同事共同執(zhí)行的員工。而所謂好的企業(yè)，就是指6S落地生根、深入人心并得到全面落實的企業(yè)。相反，若只是偶爾實施6S或者半途而廢又再投入其它改善的企業(yè)，就不要指望能導入“看得見的”管理了。  

許多企業(yè)都自稱把滿足顧客需求作為經(jīng)營的最大目的之一，但我們能不能真的讓顧客滿足呢？這有一個不厭其煩到處要跟大家分享的故事：  

日本某企業(yè)是一家生產(chǎn)汽車電氣配件的廠家，它們在1993年進入中國大連建廠，直到2009年，大連廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品一直沒有直接出廠的權利，即使是深圳要貨，也得先運到日本本部，經(jīng)全數(shù)檢查后，貼上總公司的標簽再發(fā)貨。對此中方員工特別不滿。  

有一次，正帶領中國實習生在現(xiàn)場，一位指導老師指著正在被檢查員檢查并更換標簽的產(chǎn)品說：“這是你們生產(chǎn)的產(chǎn)品，正在接受檢驗，不過比以前好多了，不良品少了，有時幾個月才出現(xiàn)一個，很不錯，加油！”中國員工很不服，當即表示：“你看，明明是我們大連生產(chǎn)的，為什么卻要換上日本制造的標簽？”  

指導老師耐心解釋：“大連廠家雖然已經(jīng)17歲了，可對本部來說依然是孩子，孩子沒有長大，做父母的本部當然要擔負起責任。換上本部的標簽就意味著一份責任，一旦有問題時，本部要承擔風險的，對外是不會把責任推給你們的。當然，本部也希望你們快一點長大，把權力移交給你們。總部規(guī)定：只要在全數(shù)檢查中連續(xù)三年沒有一個不良產(chǎn)品，直接出口權就是你們的了。”  

直到2011年，大連廠的產(chǎn)品依然要經(jīng)過總部檢查才能發(fā)貨。有時為了趕上交貨期，該企業(yè)還不惜代價，通過空運將產(chǎn)品送到客戶手上。  

6S現(xiàn)場管理咨詢公司專家點評：我們不必要爭“虛榮”，而要真正讓顧客感動；要全員有“看得見的”努力，而不是僵硬的“可視化”管理。那么，利潤只是隨之而來的一個結果罷了。