5S是精益生產的基礎，推行精益生產就必須先把5S做好。這似乎是很多人認同的真理，而5S咨詢公司認為是一個謬論。

這種說法可能有兩種來源，一種是很多日本企業(yè)都是從5S開始的，而精益生產也是起源于日本，好像是在5S之后。另一種是基于豐田生產系統(tǒng)（豐田屋），其中5S是地基的部分。

豐田生產系統(tǒng)TPS

對于第一種原由，5S咨詢公司覺得出現(xiàn)時間的早晚和事物本身的關系沒有必然的聯(lián)系。而通常第二種方法比較有說服力，以至于能得到普遍的認同。

作為TPS的基礎，可以理解為如果5S沒做好，流程改進就不能得到保持，流程問題就不容易被發(fā)現(xiàn)，變異不容易被識別。

但這并不代表，推行精益生產之前必須做好5S，完全可以在改進流程的同時推行5S，或者是流程改進之后立即改善現(xiàn)場管理，提高5S水平，同樣能達到穩(wěn)定流程、暴露問題的目的。

去年在一家鑄造廠推行5S的案例就充分說明了這一點。

這是一家沒有任何5S基礎的工廠，而且大家都知道，鑄造廠工作環(huán)境差，一般情況下都是從5S開始，而我們并沒有那樣做。

而是從流程改進開始，從小批量開始，在改進作業(yè)方式、周轉方式、降低庫存之后才開始提高5S要求。從結果看，效果還不錯，做為第一個完成的試點項目，現(xiàn)場一直保持不錯，還有些不斷改善的跡象。

之所以沒有從5S開始，一方面的模式和方法，一方面是時間緊、任務重。之后總結，如果從5S開始，可能要失敗的。

作為以第一代農民工為主體的企業(yè)，員工的想法很簡單，干活拿錢，加之環(huán)境差，地位低，其實他們怨言很多，管理力度也下不去。本來他們就反感精益生產，就流程改進還沒有實施前很多人就說搞精益比以前更累了，如果一開始就從5S入手，提5S要求，那肯定有些人要“暴跳”了。5S本身沒有太多直接好處，而且在流程沒改進，作業(yè)方式沒改變，庫存堆積如山的環(huán)境中，搞好5S談何容易！

而在流程改進之后，效率提升之后，大家體會到一些好處之后，在大家改變了對精益生產的看法之后，適當適時提點5S的要求，接受起來就容易多了。

因此完全可以把5S融入流程改進中，這樣可以大大縮短精益生產推進的周期，更快的體現(xiàn)精益生產效果。

當然，從5S開始，對于咨詢公司是有利的，因為這樣可以延長項目周期，多收一點咨詢費。